舍离

他要走,你怎么阻拦?

大宝打电话给我的时候,我正好在家门口的银行里办业务。办的业务只是为了便宜几块钱的小优惠,柜员的服务态度可好了,不愧是服务业的典范。电话接通的时候,大宝的语气让我大致已经知道了内容,我说等我在忙,大宝识趣地挂了电话。一如往常。

过了5分钟,业务办完,主动给他去了一个电话。大宝果然跟我说他准备好要跳槽走了,步前一个离职同事的后尘,去同一家新公司继续做老同事,一个在楼上,一个在楼下。我说很好啊,我一直不反对你们追求进步。大宝说是去AE,我说那更好了,至少半个管理人员了。大宝说是的,不愿意做技术。我心想,是的,大宝从我认识的那天,他就是不愿意做技术的。

后来随意地聊了聊他的新工作和前景,听得出他还是挺开心的,钱不少,又有前景。至少不用像现在这样,做着半体力工作者了。曾经道听途说,一个人的离职只有两个原因:一是工作受委屈了,另一是钱少。想想最近离职的这些同事几乎都是两者占全了。大宝和我一起做项目也有两、三年了,曾经无疑是一个有理想有抱负有追求的好青年。奈何在企业这个环境中,慢慢就蜕变了,倒也不是变坏,却也没有变好。

翻了翻最早一封发给大宝的公司邮件,还是201312月底的。那时我还在技术部门做他的室长。再后来,我脱开技术转型做项目管理,带着他一起做了一家新客户的第一个项目。项目中应用了一项公司开发的新技术,原先这项技术只在核心客户中使用。项目开始,对于这项技术并没有太多支持,两人就在其中慢慢琢磨。那时的大宝让人觉得很有干劲,总是努力在追寻着什么。那会儿我为了做项目管理也颇为认真。所以直到现在,我和大宝一起做成的这个项目还是作为一个“标杆”。直到最近有二方或三方的评审,QA仍旧希望拿我们这个已经量产了两年的项目去做说明。

那天从银行出门,阳光也算温暖。我定定地看着街上的行人,心说这就是现实,流动造就了活力,你不能阻止它,你只能引导它。

天下攘攘,皆为利来。

想来

关于最近的PM模型建立的心态。

人的年纪大了,于是就开始容易怀旧。

其实也没有多大年纪,所以也没有什么怀旧。

不怀旧就只能恋旧了。

现在越来越想明白了,一个问题之所以能被称为问题,是因为它是一个系统问题。如果是一个单一的问题,那就不是问题,应该早就被解决了。

最近想来,总担心现在这个PM模型有些复杂、过于大而全。

担心不能为人接受。担心旧势力顽强。

总之,我在不在一场狂飙突起的范式转换过程中,我也不知道……

曾经有伟人说,摸着石头过河。

我应该是好的,至少我有前人的地图、今人的地图,要有勇气!

范式转换(Paradigm Shift)

思考了目前的事业状态,决定了未来之路。

大约一年多以前在网上买了一本《项目管理:计划、进度和控制的系统方法》(第10版),之后就一直放在书架上供着,想着有那么一天可以定心学习。但是现实果然是实在的,书已然落了一层灰,书签却还停在第7页。

趁着这几天元旦放假在家,除了带孩子就是读书,朝着目标行进。大约从书签朝后看了几页,忽然就看到一个不熟悉的名词:范式转换。但冥冥中觉得很重要,因而去了MBA智库百科查询。其中的一段话:

范式转换理论认为,到了一定阶段,企业原来的范式就必须转换,但这种转换是很难的……

也就是说,当企业发展到一定程度以后,原来成功的经验变得不再合适,需要“破而后立”、“破茧重生”了。联系到目前自身面对的状况,多少明白了为何公司这两年越来越多的提起项目管理的必要,也理解为何二方、三方的审核时候,总是在提出现有的管理不再适宜全球化的项目和大规模项目管理和产品研发。

无论是被动还是主动的,目前我恰巧身处在了一次范式转换之中,定义中的范式转换有四个阶段:

  • 领导干部的发动;
  • 中层干部的突击;
  • 变革的连锁反应;
  • 新范式阵脚的加固。

细细想来,大约现在还处在第一个阶段吧!目前的企业中层并未表现出突击的力量。因为公司似是认为“在原来范式上取得较大成功”,是没有必要“破”的。

所以,目前这家企业,我已不再看好。虽然从来都归咎于国企的创新不足、进取不够,实则这就是国有企业领导们领导下的企业文化:不求有功、但求无过。这是环境使然,亦是人的趋利避害的天性。所以——

邦有道,则仕;邦无道,则可卷而怀之。

我意决矣,“卷而怀之”!

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头疼的发展

很是头疼,项目隔三差五就要发生一点问题。说大不大,说小不小。但是头疼、膈应、难受。总之不是很好。

发生了问题就是要总结,可是总结出来的原因又没法解决。于是问题就变成了循环,时间久了就不了了之,等到下次又发生了再来总结,天长日久,周而复始。于是一个人就被磨平、耗尽了。

不过如果能总结出上面这些想法,应该还是热血的。前几天读书看到一句话:

孤独的英雄需要抓住内心的绝对意志。

我想着是对的吧!原文是说关羽的,说他威震华夏那会儿的事。

波澜不兴的项目不算好项目,因为它没有问题,就没有进步,没有进步就没发展。差别在于发生问题后的态度,态度决定了最后的发展。可惜可惜。

知我者,谓我心忧;不知我者,谓我何求!

时间

今天下班,骑车在路上,天色阴沉,仿佛大雨还是要继续下。停在一个红灯,车水马龙间忽然手机响了。看了一眼,是一家新顾客的SQE。犹豫再三,看在是新顾客需要重点维护关系的份上,还是接了。
其实犹豫不想接电话,也不全为已经过了上班时间,更多的是潜意识里不太愿意接触这家的SQE。往往一个电话打过去,都是我在说,他在听。但是他的听是很安静的那种,安静到让人以为手机或者座机已经断线了。不得已,总是将一些陈述句变成疑问句,逼迫着他给出一个证明还在电话边的“嗯”。
接起电话,SQE问项目进度的事情,照例按照开会的结果给他回复,比他要求的时间晚了3个月。不出所料,他问了一个所有SQE都会问的问题:你们就不能再压缩了吗?照例回答不能,还要语带笑意。至少要表现出,我们尽力了,但是爱莫能助的意思。
其实这很奇怪,仿佛所有的客户都不相信供应商,总觉得那些报出来的时间进度充满了水分,挤挤总是有的。细细想来,按俗话来说就是,一开始的规矩做坏了。于是大家心里都有了防备,千万别被坑了。于是,像我辈这样老老实实做项目的,范围被认为挤挤还是有的。有时候问问新进的工程师,总是说讨厌这些勾心斗角。
确实啊!本是纯洁的璞玉,却慢慢变作了黒硬的石头。